吴注:立论是对的,质疑的对象可能有问题。百度和盛大的确是资本市场的选择,但资本市场并不是盲目的。只有能够适应消费市场,能够提供“客户价值”的企业,才会被资本市场所接纳。

客户价值其实也是有针对性的。为超级富翁提供豪宅,和为中产阶级提供城乡结合部的舒适住所,都是为特定客户提供了他们所需要的客户价值。忙人和懒人喜欢不二价,自以为精明者喜欢讨价还价,为不同客户制订相应的价格方案,似乎也符合客户价值。国人讲究面子,外人只看质量,只根据国外标准来判断客户价值,好像也走进了误区。窃以为,客户价值是因人、因地、因时而异的,发展中的企业需要按照市场需求,随时对客户价值作修正。

与客户价值相比,更容易做到而国内企业总摆不端正的是经营理念。中国老吵吵着要别国承认市场经济地位,但经济主体似乎仍然是官僚企业。只要靠行业门槛和官银企勾结能挣到钱,何必委屈自己提高服务质量?企业管理者只顾自己的几年任期,不能立竿见影的内功修炼当然也没必要。如果有可能MBO,为了廉价收买还得把企业效益做得坏些。这也许才是找不到经营榜样的根本原因。

百度、盛大,他们不是榜样

姜汝祥  中国经营报

 

我们正在经历一个注定会创造神话的时代,一些在另一个时代可能注定碌碌无为的人,在今天这样一个时代却可能就是神话的创造者。百度、盛大显然就是我们这个时代的神话。

我没什么“仇富心理”,相反,我个人很尊敬这些英雄。但是,我觉得时势造英雄是一回事,我们如何评价这些英雄,进而确立成为我们的榜样,那又是另一回事。就榜样而言,以成败论英雄不仅不成立,而且很危险。

所以,当我们在谈论今天中国企业需要什么样的榜样时,我们事实上是在谈,是什么在支撑企业的兴盛与衰亡?目前那些支撑 “当红企业”的因素,是不是同样可以支撑他们持续?

强大的企业适应客户价值的变化

我个人认为,所有企业的兴衰,从长期来看,都只能从一个角度得到解释,那就是客户价值。衡量一个企业的强大,我们的视角可能要转换一下,要从企业外在的强大,转移到企业内在的适应性上来。

问题是,企业竞争力体现在对什么因素的适应?答案并不复杂,在市场经济下,显然是适应客户价值的变化。为什么100年前的全球首富是“钢铁大王”,而100年后的全球首富则变成了“信息大王”?根本的原因在于客户需求变了。

然而,为什么宝洁这样的消费品公司却能够持续兴盛160多年?当年的钢铁大王却转行或消失了?这说明,那些领导潮流的企业,它们的成功可能有两种因素在起作用:一种是适应市场(客户价值)的成功,比如现在的微软公司;另一种也可能是“运气”的成功,比如已经倒下的王安公司。客户价值与“运气”都能够造就同样的结果,但客户价值导致的企业强大,与“运气”导致的企业强大却有天壤之别。

盛大、百度不是榜样的缘由

我不知道盛大、百度的成功中,有多少是客户价值,又有多少是运气,这需要他们自己来回答。我们之所以从榜样的角度,提出这类公司不是我们的榜样,是因为两点:

第一,因为它们是像“超级女声”那样的“超级成功者”,而支撑这类“超级成功者”的是资本市场,并不是我们这些普通用户。这种时候,你要这些顶级成功者把目光从资本市场,转移到客户价值上,我觉得那要他们经历一两次失败之后才会有。我们相信能够从现在的百度、盛大那里学到如何抓住机会成功,但我们能从他们那里学到多少客户价值?

第二,从普通用户的角度看,对于这类高科技的需求,我们自己都不太能够说清想要什么。这就意味着,这个市场充满了无穷的变量,这种时候创造的需求能够让你发财,但也很容易让你毁灭。当一切变化无常的时候,唯一不变的就是我们对于诚信、平等以及亲情等恒久的东西。

同样是做拍卖网,为什么强大的yahoo与Amazon(亚马逊)进攻拍卖市场时败给了ebay?我对ebay研究的结论是,ebay的成功在于它的经营宗旨的成功。ebay认为网络交易与现实交易是完全一样的,不一样的只是形式与方式而已。所以,所有在现实中交易最强调的要素,比如诚信,比如公平,比如交易后的个人声誉与品牌,在ebay那里都是至高无上的。

曾经有记者问过戴尔,你将哪些企业作为榜样?戴尔的回答是:“通用电气,沃尔和ebay”。很奇怪戴尔会如此看重一个似乎并不强大的ebay,而不是巨无霸微软?我想,可能是ebay的成功再一次证明了戴尔在过去20年成功的逻辑:那就是充分尊重并挖掘消费者的价值,让每一个参与者都获得价值。只不过ebay把这一切奇迹般地在网上实现了,只不过这一切ebay做得甚至比戴尔还要好。

国内的两个半榜样企业

我曾经在很多场合说过,中国企业最值得学习的榜样,国外公司我首推沃尔与戴尔,这不仅因为它们是21世纪增长最快的两家公司,更多的是它们增长背后的原因:在它们成长过程中,都没有我们耿耿于怀的所谓“核心技术、规模、品牌”等核武器,唯一能够解释它们做得比对手更好的原因,就只能是它们对客户价值的追求。

同样,如果我们要找国内企业做榜样的话,我觉得有两个半企业值得学习,一个是万科,一个是联想,半个是海尔。

在房地产公司纷纷制造“超级富翁”的年代,万科选择无人问津的城乡接合部,能够把房子售价做到与城中的房价差不多,而且老客户推介再次购买的比率接近一半。这是为什么?只有从客户价值的角度,你才可能得到解释。

同样,联想为什么能够在中关村企业中一枝独秀?很大程度在于联想懂得,基于汉卡之类的繁荣注定短命,当跨国公司与本土公司都在追逐短期利益的时候,联想认为一个混乱的价格体系对客户是一种极大的伤害,而帮助中国消费者熟悉并学会使用PC来投资未来,才是消费者最需要的,由此才能建立起强大的渠道,建立起真正的自主品牌。在这种思想指导下,联想通过与渠道伙伴共赢共生,打造出中国最强大的分销增值体系,堪称典范。

而海尔将售后服务上升到战略高度,发明“五星级服务模式”所创造出的客户价值,无疑是海尔称霸家电的利器。但我之所以只把海尔算半个榜样,是因为:第一,海尔的五星级服务只是针对消费者而言的,海尔供货商获得的是另一种待遇。第二,海尔服务逻辑背后的经营思想,利用了中国传统文化中的“面子文化”——东西不一定最好,但态度要好。为什么海尔海外扩张中,“五星级服务模式”难以奏效?这不仅是由于服务成本之类的硬要素制约,更重要的是西方消费者是不会买这类“面子账”的,东西坏就是质量不好,服务再好也没用。

由海尔我也想到,现在有多少成功企业背后,其成功中有多少“伪客户价值”?它们的成功中有多少是真正符合商业逻辑的?我觉得在持续上,以成败论英雄是一支毒剂,因为这妨碍我们清醒地反省自己,阻止我们听取不同的意见,最后让我们“自废武功”。

当我们在谈论今天中国企业需要什么样的榜样时,我们事实上是在谈,是什么在支撑企业的兴盛与衰亡?目前那些支撑 “当红企业”的因素,是不是同样可以支撑他们持续?