吴注：立论是对的，质疑的对象可能有问题。百度和盛大的确是资本市场的选择，但资本市场并不是盲目的。只有能够适应消费市场，能够提供“客户价值”的企业，才会被资本市场所接纳。
客户价值其实也是有针对性的。为超级富翁提供豪宅，和为中产阶级提供城乡结合部的舒适住所，都是为特定客户提供了他们所需要的客户价值。忙人和懒人喜欢不二价，自以为精明者喜欢讨价还价，为不同客户制订相应的价格方案，似乎也符合客户价值。国人讲究面子，外人只看质量，只根据国外标准来判断客户价值，好像也走进了误区。窃以为，客户价值是因人、因地、因时而异的，发展中的企业需要按照市场需求，随时对客户价值作修正。
与客户价值相比，更容易做到而国内企业总摆不端正的是经营理念。中国老吵吵着要别国承认市场经济地位，但经济主体似乎仍然是官僚企业。只要靠行业门槛和官银企勾结能挣到钱，何必委屈自己提高服务质量？企业管理者只顾自己的几年任期，不能立竿见影的内功修炼当然也没必要。如果有可能MBO，为了廉价收买还得把企业效益做得坏些。这也许才是找不到经营榜样的根本原因。
百度、盛大，他们不是榜样
姜汝祥 中国经营报
我们正在经历一个注定会创造神话的时代，一些在另一个时代可能注定碌碌无为的人，在今天这样一个时代却可能就是神话的创造者。百度、盛大显然就是我们这个时代的神话。
我没什么“仇富心理”，相反，我个人很尊敬这些英雄。但是，我觉得时势造英雄是一回事，我们如何评价这些英雄，进而确立成为我们的榜样，那又是另一回事。就榜样而言，以成败论英雄不仅不成立，而且很危险。
所以，当我们在谈论今天中国企业需要什么样的榜样时，我们事实上是在谈，是什么在支撑企业的兴盛与衰亡？目前那些支撑 “当红企业”的因素，是不是同样可以支撑他们持续？
强大的企业适应客户价值的变化
我个人认为，所有企业的兴衰，从长期来看，都只能从一个角度得到解释，那就是客户价值。衡量一个企业的强大，我们的视角可能要转换一下，要从企业外在的强大，转移到企业内在的适应性上来。
问题是，企业竞争力体现在对什么因素的适应？答案并不复杂，在市场经济下，显然是适应客户价值的变化。为什么１００年前的全球首富是“钢铁大王”，而１００年后的全球首富则变成了“信息大王”？根本的原因在于客户需求变了。
然而，为什么宝洁这样的消费品公司却能够持续兴盛１６０多年？当年的钢铁大王却转行或消失了？这说明，那些领导潮流的企业，它们的成功可能有两种因素在起作用：一种是适应市场（客户价值）的成功，比如现在的微软公司；另一种也可能是“运气”的成功，比如已经倒下的王安公司。客户价值与“运气”都能够造就同样的结果，但客户价值导致的企业强大，与“运气”导致的企业强大却有天壤之别。
盛大、百度不是榜样的缘由
我不知道盛大、百度的成功中，有多少是客户价值，又有多少是运气，这需要他们自己来回答。我们之所以从榜样的角度，提出这类公司不是我们的榜样，是因为两点：
第一，因为它们是像“超级女声”那样的“超级成功者”，而支撑这类“超级成功者”的是资本市场，并不是我们这些普通用户。这种时候，你要这些顶级成功者把目光从资本市场，转移到客户价值上，我觉得那要他们经历一两次失败之后才会有。我们相信能够从现在的百度、盛大那里学到如何抓住机会成功，但我们能从他们那里学到多少客户价值？
第二，从普通用户的角度看，对于这类高科技的需求，我们自己都不太能够说清想要什么。这就意味着，这个市场充满了无穷的变量，这种时候创造的需求能够让你发财，但也很容易让你毁灭。当一切变化无常的时候，唯一不变的就是我们对于诚信、平等以及亲情等恒久的东西。
同样是做拍卖网，为什么强大的ｙａｈｏｏ与Ａｍａｚｏｎ（亚马逊）进攻拍卖市场时败给了ｅｂａｙ？我对ｅｂａｙ研究的结论是，ｅｂａｙ的成功在于它的经营宗旨的成功。ｅｂａｙ认为网络交易与现实交易是完全一样的，不一样的只是形式与方式而已。所以，所有在现实中交易最强调的要素，比如诚信，比如公平，比如交易后的个人声誉与品牌，在ｅｂａｙ那里都是至高无上的。
曾经有记者问过戴尔，你将哪些企业作为榜样？戴尔的回答是：“通用电气，沃尔玛和ｅｂａｙ”。很奇怪戴尔会如此看重一个似乎并不强大的ｅｂａｙ，而不是巨无霸微软？我想，可能是ｅｂａｙ的成功再一次证明了戴尔在过去２０年成功的逻辑：那就是充分尊重并挖掘消费者的价值，让每一个参与者都获得价值。只不过ｅｂａｙ把这一切奇迹般地在网上实现了，只不过这一切ｅｂａｙ做得甚至比戴尔还要好。
国内的两个半榜样企业
我曾经在很多场合说过，中国企业最值得学习的榜样，国外公司我首推沃尔玛与戴尔，这不仅因为它们是２１世纪增长最快的两家公司，更多的是它们增长背后的原因：在它们成长过程中，都没有我们耿耿于怀的所谓“核心技术、规模、品牌”等核武器，唯一能够解释它们做得比对手更好的原因，就只能是它们对客户价值的追求。
同样，如果我们要找国内企业做榜样的话，我觉得有两个半企业值得学习，一个是万科，一个是联想，半个是海尔。
在房地产公司纷纷制造“超级富翁”的年代，万科选择无人问津的城乡接合部，能够把房子售价做到与城中的房价差不多，而且老客户推介再次购买的比率接近一半。这是为什么？只有从客户价值的角度，你才可能得到解释。
同样，联想为什么能够在中关村企业中一枝独秀？很大程度在于联想懂得，基于汉卡之类的繁荣注定短命，当跨国公司与本土公司都在追逐短期利益的时候，联想认为一个混乱的价格体系对客户是一种极大的伤害，而帮助中国消费者熟悉并学会使用ＰＣ来投资未来，才是消费者最需要的，由此才能建立起强大的渠道，建立起真正的自主品牌。在这种思想指导下，联想通过与渠道伙伴共赢共生，打造出中国最强大的分销增值体系，堪称典范。
而海尔将售后服务上升到战略高度，发明“五星级服务模式”所创造出的客户价值，无疑是海尔称霸家电的利器。但我之所以只把海尔算半个榜样，是因为：第一，海尔的五星级服务只是针对消费者而言的，海尔供货商获得的是另一种待遇。第二，海尔服务逻辑背后的经营思想，利用了中国传统文化中的“面子文化”——东西不一定最好，但态度要好。为什么海尔海外扩张中，“五星级服务模式”难以奏效？这不仅是由于服务成本之类的硬要素制约，更重要的是西方消费者是不会买这类“面子账”的，东西坏就是质量不好，服务再好也没用。
由海尔我也想到，现在有多少成功企业背后，其成功中有多少“伪客户价值”？它们的成功中有多少是真正符合商业逻辑的？我觉得在持续上，以成败论英雄是一支毒剂，因为这妨碍我们清醒地反省自己，阻止我们听取不同的意见，最后让我们“自废武功”。
当我们在谈论今天中国企业需要什么样的榜样时，我们事实上是在谈，是什么在支撑企业的兴盛与衰亡？目前那些支撑 “当红企业”的因素，是不是同样可以支撑他们持续？